萬達早在2013就已經進軍電商,當時業(yè)內驚嘆,以萬達的實力,電商圈的鲇魚效應要來了。后來王健林又聯手百度、騰訊宣布共同出資成立萬達電商,計劃一期投資人民幣50億元,被業(yè)內稱之為騰百萬。

    但我們看到,萬達電商這么些年一路走的不太順利,起色不大,品牌認知度不高。在電商領域,飛凡也沒能攪動行業(yè)的波瀾,當前,依然是阿里京東唯品會等電商平臺把持著行業(yè)的主要市場份額。

    騰訊和百度早早就從飛凡網的運營公司中退出,不久前萬達飛凡CEO李進嶺正式離職,自2012年創(chuàng)立萬達電商以來,繼龔義濤、董策之后,離職的第三任CEO,萬達電商走到今天這般局面,癥結何在？

    萬達要構筑商業(yè)、文化、網絡、金融四大支柱產業(yè),其中網絡的重點就是電商業(yè)務飛凡網的布局。

    2015年6月份,萬達電商類產品——飛凡app出爐之后,為萬達購物中心做的“互聯網+”的定位就已經明確了,比如利用飛凡app實現找店、找車、排隊等服務,飛凡網上有會員入口,并有一些交易、數據服務、積分、營銷等功能。以及給線下mall搭建WiFi、Beacon等信息化基礎設施。從購物、支付、征信、招商、停車等環(huán)節(jié)服務用戶,從金融、客流、商品監(jiān)測等服務服務商家,萬達以此相當于接通了一個面向商家和品牌的互聯網招商平臺。

    根據萬達對外公布的數據,2016年上半年飛凡網絡公司飛凡會員總數超過1.2億,注冊活躍會員4461萬。但飛凡的定位實際上并沒有打到用戶的剛需點,有業(yè)內人士表示,飛凡網的會員大多數通過連接萬達線下的免費WiFi獲取,活躍度并不高。有商家表示：“雖然有會員服務,但使用度、功能性比較低。”

    坐擁商業(yè)、文化、旅游幾大版塊業(yè)務的王老板有資源有錢,有全中國最大的商業(yè)地產,有很好的線下消費基礎,但飛凡的定位并沒有讓用戶覺得有很高的性價比,簡單一句就是看不到太多的便宜可占,對于購物中心各種商家來說,它在拉新拉活上價值不大。

    萬達飛凡的CEO換了一代又一代。其實很大程度上還是源于,萬達其實自身還沒有處理好自身的電商定位以及宏大戰(zhàn)略目標應該如何落地執(zhí)行的問題。

    王健林很早前就說飛凡的模式是不同于淘寶和京東的新模式,強調萬達不是賣貨的,萬達的未來是互聯網和金融,是開放式平臺。萬達電商要為現有的各個線下業(yè)態(tài)提供線上入口,達到陸空資源整合一體化的目的。

    飛凡的定位是,要整合最具價值的互聯網技術和資源,為實體商業(yè)的經營者、商家和消費者搭建一個全方位的互聯網開放平臺。

    從王健林的戰(zhàn)略規(guī)劃來看,飛凡并不是賣貨的,也就是說不是銷售導向,而是怎么把萬達廣場的客流轉化到線上以及萬達的會員體系之中,然后再將會員體系數據與金融、文化、體育等產業(yè)進行融合。王健林曾經就說了：萬達電商曾招了一些做互聯網出身的人,他們來了只是賣東西,找不到感覺。

    但事實上,找不到感覺的背后,更多可能是萬達電商戰(zhàn)略的模糊。這可能也是從2012年萬達電商業(yè)務初步形成至今,CEO頻頻出走的重要原因。因為做電商如果不賣東西,這個邏輯是很難成立的。

    也就是說,萬達電商的切入口的戰(zhàn)略規(guī)劃太宏大,而不是從一個小的切入點入手,將戰(zhàn)略聚焦,沒有做到先定一個小目標完成一個小目標再循序漸進的推進戰(zhàn)略。因為冠上電商二子,首要任務是賣東西,如果不賣東西應該叫互聯網+。

    從阿里京東的思路來看,基本上都是從電商購物破局、再發(fā)展O2O,然后向金融領域進行用戶轉化再構建開放平臺。也就是說,首先必須要在電商模塊培育用戶的支付習慣,然后再順滑切入到理財產品搞互聯網金融才是順理成章的。

    但萬達的戰(zhàn)略則是要跳過電商購物這一步驟,用飛凡app實現找店、找車、排隊、預定萬達影院電影票、餐飲預定本質是O2O、同時萬達電商又做品牌招商同時還提供金融相關的服務。

    也就是說,萬達電商的路徑是直接從O2O到金融到開放式平臺整合一體化,步子邁得太大,野心太大,但缺了一個關鍵環(huán)節(jié)就是首先要聚人氣,有了人氣效應,才能逐步發(fā)力用戶基礎與用戶習慣的培育。

    如果在用戶基礎尚未建立起來的情況下,戰(zhàn)略規(guī)劃中又對線上業(yè)務缺乏一個明顯的KPI導向的時候,那么這個戰(zhàn)略就更多的是空中樓閣,也很難從宏大的愿景中落到實際的銷售數據增長上去。

    說到底,萬達電商如果要去電商化不賣貨,那么就很難與消費者建立在購物上的社交與品牌互動以及用戶習慣的培育,也難以產生對APP的使用依賴與口碑品牌聯系,商家和客戶對萬達互聯網工具、萬達廣場的粘性就很難維持。

    說到底,沒有很好的將實體業(yè)務與電商板塊以及如何與消費者關系紐帶結合起來,達成一種協同互補效應。

    盡管飛凡平臺擁有海量的線下商戶資源,但這些資源并沒有有效激活反哺給線上。即萬達有大量的商鋪,據萬達集團的數據顯示,截至2016年7月,飛凡已經與超過3000個商業(yè)項目達成合作,飛凡商業(yè)聯盟擁有商戶超40000家。

    如果通過提供足夠有誘惑性的衍生服務與性價比的價格體系以及線上線下一體化的商業(yè)模式將1.2萬會員、4400萬活躍用戶逐步轉移到線上,繼而拉動更多用戶的增長,在線上形成一個性價比的突破口,抓取足夠多的活躍用戶,進而激活足夠多日常交易,走通資金沉淀環(huán)節(jié),繼而就有可能打通數據、金融產品以及文化產品之間的鏈條。

    萬達很早前就強調要去地產化,向服務業(yè)為主的方向轉型,在萬達旗下四大支柱產業(yè)中,業(yè)務盤根錯節(jié),但當前來看,它沒有明確的規(guī)劃好飛凡在其中的位置,萬達電商作為內部的新生業(yè)務,在萬達的話語權有限,也沒有足夠的實力與威信來調動萬達各方面的資源去整合作戰(zhàn),達成線上線下的融合。

    而從萬達的定位也可以看出其對于電商這個定位是很不屑的,飛凡雖然定位為“實體商業(yè)+互聯網”場景服務運營商,但萬達整個體系的架構與基因還是將主力資源聚焦在文化娛樂、旅游、商業(yè)地產等傳統(tǒng)產業(yè)環(huán)節(jié),轉型電商也不會是重點,況且當前其電商業(yè)務的商業(yè)盈利模式也不清晰,盡管萬達電商做好了就是新零售的樣本。

    但如果在戰(zhàn)略上并沒有將核心火力聚焦在線上也沒有找到差異化的突破口,要和在供應鏈、品牌影響力、用戶數、平臺吸附力、大數據、物流、金融等各方面扎根很深的淘寶天貓京東作戰(zhàn),指望成立一個部門切入高薪挖幾個管理層就能打贏的想法還是太天真了。

    況且當前用戶對于電商消費的用戶習慣已經穩(wěn)定并且產生了很深的依賴,整個行業(yè)品牌與格局基本已經固化與定性。

    互聯網與移動互聯網已經發(fā)展了這么多年,整個線上電商的增長紅利已經過去,所以馬云喊出了新零售,要線上線下融合發(fā)展。

    但萬達有很強大的線下實體地產基因,這導致其公司架構和權力模式、管理文化很難適應電商模式的轉型與整合,企業(yè)基因往往導致管理文化與互聯網模式的沖突。

    在萬達,王健林是軍人出身,企業(yè)倡導“軍事化管理”,據萬達離職員工透露：“領導會告訴下屬你要做什么,而不會跟大家開會討論,即便是CEO也沒有太多自己的決策能力,要聽從老板的安排�！�

    飛凡首任CEO龔義濤在離職后也曾表示：“在萬達,通常先是用PPT的模式向領導請示匯報,所有的事情都需要領導批準才能做�！�

    但互聯網企業(yè)是扁平化的管理方式,可以靈活制定策略,自主決策,行政命令往往阻礙業(yè)務的快速推進。自上而下僵化的傳統(tǒng)體制很難適應互聯網快速迭代的企業(yè)文化,當線上線下兩種業(yè)態(tài)融合,遲遲沒有起色,CEO又留不住,多半是企業(yè)文化以及管理體制本身出了問題,這也是傳統(tǒng)百貨業(yè)觸網的難題之一。

    萬達想從線下反擊線上,阿里想將線下與線上融合,后者是順勢而為,因為電商強烈沖擊實體零售已經無需用數據來證明,所以我們看到銀泰也不得已選擇與阿里巴巴合作。

但前者說易行難,一方面是國內電商巨頭太過強勢,而且根基很深,線上紅利與增長空間已經飽和,剩下的是吃線下,而萬達的根基在線下實體。說到底是這是它的基因,你很難要求一個實體零售巨頭去轉型重塑自己的電商基因。加之當前電商紅利的時間風口早已經過去,萬達電商的模式可能將越來越難走了。