其一，棄用“娃哈哈”這一知名度極高的招牌，轉(zhuǎn)創(chuàng)“娃歐”新牌，有點莫明其妙。這個你不解釋俺還真沒發(fā)現(xiàn)，還是覺得娃哈哈響亮、上口。據(jù)說WAOW是娃哈哈集團的一個法國顧問取的名字，其靈感來自娃哈哈和歐洲的首個單字，寓意快樂驚喜。

　　在如此惡劣的市場環(huán)境下，不少國際零售巨頭尚且收縮戰(zhàn)線，區(qū)域大鱷魚急于斷臂求生，娃歐商場此時闖入，真可謂生不逢時。

　　2014年1月、2月，全國百家重點大型零售企業(yè)零售額同比增長1.5%，較2013年同期降低5.3%，較2013年平均增速回落7.5%，創(chuàng)2008年以來最低水平。

　　根據(jù)公開的數(shù)據(jù)，2013年，全國3000家零售企業(yè)平均銷售額同比僅增長0.9%。41家上市百貨企業(yè)銷售平均增幅8.3%，17家企業(yè)凈利縮水，12家企業(yè)凈利潤同比下滑16.7%，7家業(yè)績出現(xiàn)同比下降。

　　同時，稅負(fù)居高不下，營銷、促銷成本有增無減，幾頭擠壓，雪上加霜。

　　百貨經(jīng)營紛繁復(fù)雜，費時費力，是慢功出細(xì)活兒的代表。中國迄今尚無一家真正覆蓋全國的百貨連鎖企業(yè)，那些指望靠資金鋪路迅速全國復(fù)制的企業(yè)，最后都吃了虧損，而步步高、永輝等企業(yè)立足一城一地精耕細(xì)作，倒有逐步走向全國連鎖的趨勢。

　　根據(jù)公開的萬達(dá)集團2013年總結(jié)，萬達(dá)百貨僅完成調(diào)整后年度計劃的91%，凈利增虧7%，是該集團唯一虧損的業(yè)務(wù)板塊。這也許可以說明，百貨經(jīng)營至少比酒店、影院、地產(chǎn)、旅游等行業(yè)要難得多。

　　4個月開一家高檔百貨商場，對一家有豐富連鎖經(jīng)驗的專業(yè)百貨公司來說，速度也非�？捎^;而對一家從無零售經(jīng)驗的企業(yè)來說，這樣的大干快上無疑有些倉促。

　　后臺是實力雄厚的娃哈哈飲料帝國，老板是以穩(wěn)健著稱的中國前首富宗慶后，可是，進入百貨零售市場的娃歐商場就像闖入世界杯的中國足球隊，沒走上幾個回合、一球未進就要打道回府。

　　娃歐商場不缺錢，也不少創(chuàng)意，為何在杭州市場2年都堅持不了，連盈利的滋味都沒嘗到就要閉店停業(yè)？

　　老笑認(rèn)為，過于輕“敵”、生不逢時、先天不足、急功近利或是娃哈哈試水零售業(yè)敗走杭城的主因。

　　過于輕“敵”

　　人們往往錯誤地以為，自己不熟悉的領(lǐng)域是容易的、簡單的。宗慶后曾說，零售業(yè)很簡單，比管理飲料工廠簡單多了!。

　　這話說得太大，如果不是出自前首富之口，恐怕會扣上“無知者無畏”的帽子。

　　娃哈哈雖然征戰(zhàn)商場多年，并一直做到中國最大、全球第三飲料帝國，但走的卻是經(jīng)銷商路線，沒有與消費者直接打交道的經(jīng)歷，不具備現(xiàn)代零售基因。

　　“小瞧”百貨零售的另一個表現(xiàn)是，娃歐商場從選址、裝修、采購到開業(yè)，真正的籌備僅用了4個月時間。

　　主觀來看，這表現(xiàn)了宗老板雷厲風(fēng)行的作風(fēng)，展現(xiàn)了娃歐團隊的強大執(zhí)行力;但客觀分析，如此之快速度暴露了娃歐商場的準(zhǔn)備不足。

　　百貨零售看似很簡單，但門道很深，商場選址、經(jīng)營定位、品牌選擇、品類組合、業(yè)態(tài)布局、營銷推廣甚至是商品陳列，都是學(xué)問，絕非看上去買進賣出賺取差價，或坐收租金、分享提成那么簡單。

　　事實上，商業(yè)零售業(yè)是我國開放最徹底、競爭最過度、發(fā)展最失序、重復(fù)建設(shè)最嚴(yán)重的行業(yè)，在這個市場上，國際巨頭與區(qū)域大鱷同臺競爭，電商與實體店激烈爭奪，各路資本不斷涌入，立足已非易事，賺錢更為困難。

　　百貨經(jīng)營有多難，或許看看萬達(dá)就知道。

　　萬達(dá)集團是當(dāng)今炙手可熱的明星企業(yè)，老板王健林也是中國首富，一樣是全國數(shù)一數(shù)二的大土豪�？赡侨f達(dá)百貨做來做去就是做不好，持續(xù)虧損，跟萬達(dá)旗下的酒店、影院、地產(chǎn)、旅游相比弱爆了。

　　沒有錢不行，光有錢也不行。百貨零售就是這么詭異。

　　還好，娃哈哈集團并未像宗慶后當(dāng)年宣稱的那樣，第二年再開5-10家，3-5年開出100家商場，否則雖不至傷筋動骨，也總會更棘手。賺錢不易，且投且珍惜吧!。

　　生不逢時

　　娃歐商場開業(yè)是在2012年11月，其時中國百貨業(yè)“黃金發(fā)展時期”已經(jīng)結(jié)束，開始進入“最壞的時期”。

　　經(jīng)濟下行，消費疲軟，電商沖擊，購物中心分流，慘烈的同行競爭，物業(yè)租金成為百貨零售企業(yè)的最大痛點。

　　數(shù)據(jù)顯示，百貨零售業(yè)店鋪租金每年漲幅在20%-30%之間，人工成本增長在20%左右，僅房租和人工成本已占到百貨零售企業(yè)經(jīng)營成本的60%以上。

　　關(guān)店現(xiàn)象頻頻上演。2013年主要外資零售企業(yè)關(guān)店31家，國內(nèi)主要連鎖零售企業(yè)關(guān)店35家。而2012年，外資零售關(guān)店僅18家，2013年增長了72.2%。

　　老笑認(rèn)為，中國百貨零售業(yè)已進入了“最艱苦的調(diào)整適應(yīng)期”，新一輪大浪淘沙式的市場洗牌在所難免，正不知有多少企業(yè)會死在“黎明前的黑暗”之中。

　　“習(xí)李新政”以來，特別是在“八項規(guī)定”、“八條禁令”頒布實施之后，“節(jié)儉風(fēng)”勁吹百貨零售市場，我國的奢侈品市場遭受重創(chuàng)，高端消費緊急剎車，廣州友誼等高端百貨銷售降幅超過20%，珠江新城等高端百貨轉(zhuǎn)型奧萊以求自救。

　　在眾多成熟百貨企業(yè)加快向大眾化、市場化轉(zhuǎn)型之際，娃歐商場——一個百貨零售業(yè)新兵，敢在銀泰、杭大、杭百等知名百貨店云集的杭州做精品百貨，顯得另類、突兀。

　　如果是在5年前經(jīng)濟繁榮、市場需求旺盛、開店就能賺錢之時，娃哈哈進軍百貨零售業(yè)，可能憑借娃哈哈的招牌和實力做起來，但在2012年11月，時過境遷，為時已晚。

　　先天不足

　　娃歐商場看到了百貨零售市場同質(zhì)化競爭的弊端，提出組建買手團隊，自采自營歐洲新興品牌，做“和別人不一樣的商業(yè)”。

　　這的確是一大創(chuàng)新思路，值得肯定�？上В�娃歐商場的先天不足限制了這種思路的發(fā)揮，使其最終得不到貫徹落實，終至敗績。

　　其二，主打副牌的“偽高端”。據(jù)說娃歐商場有很多來自歐洲的一線奢侈品牌的副牌和二線奢侈品牌，大多品牌是內(nèi)地其他商場看不到的。真正的高端百貨應(yīng)該有LV、gucci、范思哲等“硬貨”支撐，“副牌”只是對“主牌”的豐富和補充，光是“副牌”無法支撐“精品百貨”。況且這些“副牌”在杭州的市場知名度極低。

　　其三，自營固然是百貨業(yè)發(fā)展的方向、轉(zhuǎn)型的“深水區(qū)”，但非強大的買手團隊不足以成事。自營是回歸零售本質(zhì)之舉，可以強化差異性，增強競爭力，破解同質(zhì)化，提升盈利水平，好處很多，但難度也很大、風(fēng)險很高。而且自營買手的培養(yǎng)需要很長時間，國內(nèi)主要百貨零售企業(yè)都處在試水階段，娃歐商場組建倉促，自然難期成功。況且，僅一家百貨店的規(guī)模，采買地卻遠(yuǎn)在歐洲，那得多大的成本?。

　　最后，面積太小業(yè)態(tài)單一體驗不足。而娃歐商場僅有3.5萬平方米，業(yè)態(tài)單一，功能簡單，雖設(shè)有餐飲，但規(guī)模太小，難成氣候，這樣一個商場，放在眾商云集的杭州，可以說是毫無特色和優(yōu)勢。百貨店購物中心化已成趨勢，高端百貨店一樣需要旺盛客流。娃歐商場雖處在錢江新城CBD中，但后者尚在形成之中，集客力并不強。

　　娃歐商場定位于高端百貨，主打的卻是消費者不熟悉的二線“副牌”;想通過自營走差異化路線，但既不能實現(xiàn)規(guī)�；�采購，又沒有成熟的買手團隊;品牌知名度不高又沒有相應(yīng)的宣傳推廣活動，節(jié)日期間卻沒有應(yīng)有的營銷促銷氛圍;空柜現(xiàn)象嚴(yán)重得不到及時的調(diào)整;商場本身面積小、功能單一、業(yè)態(tài)不全、體驗不足，這樣一家商場如能盈利，那百貨零售也太好做了。

　　急功近利

　　從2012年11月29日至今，娃歐商場開業(yè)還不到2年時間，按說還在市場培育期，在當(dāng)前非常困難的市場條件下，虧損應(yīng)該在意料之中。

　　娃哈哈集團當(dāng)年計劃開100家商場，如此看來進軍百貨零售業(yè)是一項長期發(fā)展戰(zhàn)略。既是戰(zhàn)略就不能朝令夕改，輕言放棄，不能因為一年多的虧損就全面撤退。俺相信娃哈哈在走向飲料帝國的途中也遇到各種困難和問題，如果不是堅持下來，也不會有今天的娃哈哈集團。

　　對娃哈哈集團來說，娃歐商場是一個試驗性質(zhì)的項目，一年多點的虧損對實力雄厚的娃哈哈來說是九牛一毛，長遠(yuǎn)來看也許還是件好事�！昂玫陌儇浀晔钦{(diào)出來的，不是開出來的”，如果及時汲取前段時間的教訓(xùn)，借鑒成功企業(yè)的經(jīng)驗，做好適應(yīng)調(diào)整，娃歐商場也未必就沒有翻身的機會。

　　有說人說娃歐商場的失敗是因欠缺零售基因所致，俺覺得也不能太迷信這個東西，當(dāng)年做飲料之初，娃哈哈就有飲料行業(yè)的基因嗎?如果干什么都需要基因，那人們也不用創(chuàng)業(yè)了，誰特么一生下來做有做什么的基因?

　　當(dāng)然，由娃哈哈集團高管主導(dǎo)娃歐商場的調(diào)整、經(jīng)營未必可行，也可以聘請專業(yè)團隊來做這件事，娃哈哈集團只需下達(dá)目標(biāo)，不必過多干涉，或許可期成功，那些人可是有零售基因的。